浅析:设计院向工程公司转型实践经验

浅析:设计院向工程公司转型实践经验
2019-11-07 19:28:20 热度:3839

设计院向工程公司转型的实践经验

随着工程建设行业的发展,越来越多的工程建设项目选择总承包模式。然而,与传统设计院相比,工程公司由于组织结构、项目管控体系和人员结构的差异,在总承包模式上具有很大优势。从国内外情况来看,设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者认为,转型升级应着眼于调整组织模式、优化管理体制、增强项目管理能力。

转型升级是必然的选择。

1.政策层面

中国现行《建筑法》第24条规定:“提倡建筑工程总承包,禁止肢解建筑工程。”本规定为我国建筑市场在法律层面实施epc项目总承包模式提供了具体的法律依据。为了进一步贯彻这一规定,2003年2月13日,建设部发布了《总承包和项目管理企业培育和发展指导意见》,明确将总承包模式提升为主要的总承包模式。2016年8月,住房和建设部发布了《住房和城乡建设第十三个五年规划纲要》。第十五章第二项指出:“大力推进工程总承包,推进设计、采购、施工的深度融合。”

随着政策法规的逐步实施,越来越多的工程项目采用总承包模式。提高总承包能力,尽快向工程公司转型升级,是设计院的必然选择。

2.实际水平

以设计院为主导的总承包模式,通过设计优化,可以最大限度地节约投资,降低项目实施成本,确保项目的整体技术性能最优。Enr对前200家国际设计公司的统计分析表明,世界上几乎所有真正的顶级设计公司都是工程公司。

在中国,从设计院到工程公司的转型已成为近年来的一种趋势,特别是在石化、冶金等需要重型设备的行业。中国石化工程建设公司、中国成达化工公司、中国邱欢工程公司、中国冶金赛帝工程技术有限公司等领先设计企业都实现了向工程公司的转型,年产值也相应实现了从几十亿到几十亿甚至数百亿的爆炸式发展。

虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势,但也是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。然而,在转型过程中会遇到许多困难和挑战。例如,总承包项目通常期限紧,设计深度和优化要求高,设计师责任大,需要修改设计。因此,许多设计师对总承包工程有抵触情绪,宁愿做简单的设计工作,也不愿做总承包工程设计。此外,由于利益格局的变化,行政管理的重点已转向项目管理,责任和权利往往没有得到充分落实。

因此,要解决概念上的问题,企业需要清楚地认识到从上到下从设计院向工程公司转变的必要性和困难。领导者、管理层、设计师和其他层面都应该积极、创造性地解决这些问题。

传统设计院与典型工程公司的比较

1.组织结构不完善

主要原因是工程总承包和项目管理的组织体系不完善。一般来说,没有强大的项目控制中心,在服务功能、组织体系、技术管理体系和人员结构等方面都不能满足总承包项目的要求。

2.项目管理体系不完善

包括各种资源的支持系统、项目控制的程序文件、操作指导文件、工作手册等。

3.人员结构不合理

80%以上的传统设计院是设计专业人员,60%以内是国际典型工程公司的设计专业人员,在商业、采购、施工、规划和控制等方面有更多的项目管理人员。

4.缺乏高素质的项目管理人才

缺乏高素质的项目管理人员,特别是具有大型项目管理和epc综合管理经验,熟悉国际公认的项目管理模式、程序和方法,并熟练使用项目管理软件的复合型高级项目管理人员。同时,国内传统设计院仍然缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力。

关于转型升级途径的思考

1.调整组织模式,提供组织保障

设计院向工程公司转型升级的核心问题是改变组织模式。需要设立项目管理部门,包括项目控制部、采购部和施工管理部。还需要建立一个适合项目管理的组织模型。根据现代组织理论,现代企业常见的组织模式包括线性函数、除法、矩阵、网络等。这些组织模式各有利弊,适用条件也各不相同。从国内外实践来看,对于工程公司来说,矩阵组织模式是满足项目管理需求的最佳选择。

矩阵组织模式适用于以项目运作为核心的工程公司。它有四个主要特点:①项目是工作的重点和核心,任务明确,目标明确;(2)多个项目同时进行,每个项目可以共享各部门的人才储备和专业设备,使公司资源得到有效利用;(3)加强不同部门之间的横向合作和信息交流;④对客户需求的响应更快、更灵活。

矩阵结构可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。其核心区别在于项目经理和项目经理的职责和权限不同。根据项目经理的权限,顺序为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。目前,国内外成功的工程公司都选择了强矩阵模式。在强矩阵模式下,一般采用单独的项目管理组织,如特定的项目部门,负责特定的项目运作,其中项目经理起主导作用;公司级项目管理部门负责项目的全面控制、监督、评估和评价,不参与项目的具体操作。在这种定位下,强矩阵模型具有以下优势:有利于资源的最大化利用和整合,可以根据项目的需要合理配置人员;通过合理授权有利于操作的流程化和系统化,提高效率,节约成本。高级人员摆脱特定的业务管理并有更多的时间思考战略问题或其他重大问题是有益的。

2.优化管理体系,提供机制保障

设计院向工程公司的转型升级需要建立一系列与项目管理相适应的管理体系,以确保从机制层面进行转型。重点建立和完善项目管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系。

(1)建立和完善项目管理体系

加强以单项工程为核心的项目决策、生产经营、预算核算、层次分析、业务考核和责任追究“六大体系”建设,全面优化项目管理体系,突出以项目全过程管理为主线,以实施项目经理负责制为目标,覆盖所有勘察设计、总承包和监理项目。

(2)持续优化绩效管理体系

在工程公司中,如何体现项目评估的有效性是评估机制的核心问题。项目评价应以项目控制数据为基础,完善评价指标体系和评价指标体系,合理编制每个项目的项目预算,签署项目目标责任书。严格的考核很难进行,要着眼于项目的整体效益水平、成本控制、项目进度、hse和质量,增加效益考核指标的权重,扩大项目创效和非创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距,真正实现做与不做、多做与少做、做得好与做得差的区别。

(3)不断优化薪酬管理体系

在分配机制中,核心是项目分配问题,而项目分配的核心是项目经理与专业设计院(室)之间分配权限的划分。传统设计院在项目分配体系中通常以专业设计院(室)为主导,这与项目部作为项目主要运营主体、专业设计院(室)作为资源提供中心的定位相冲突。因此,有必要实现项目分配权限从专业设计院(室)向项目经理的逐步过渡,最终实现项目经理与专业设计院(室)之间分配权限均衡的局面。只有这样,专业经理和专业设计院(室)的权利、责任和利益才能完全匹配。同时,工资分配鼓励员工以项目为平台,提高质量和效率,建立定额标准,并向一线生产员工倾斜。

3.加强项目管理能力提升核心竞争力

设计院向工程公司转型升级需要提高管理能力,如项目管理能力、业务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息建设和应用能力等。,这些都是传统设计院面临的新课题。特别是项目管理能力的建设是实现转型的关键。企业只有具备相对完善的项目管理能力,才能在工程公司模式下顺利运作。根据项目管理理论,企业的项目管理能力可以分为五个层次,如表1所示。

(1)加强项目团队建设。首先,建立项目管理人才成长的渠道,明确项目管理岗位,特别是项目经理随着项目部盈利能力和管理水平的提高而不断提升的机制,拓展项目管理人才的职业发展空间。在管理渠道序列中的干部到项目管理团队工作的实际操作中,可以保留原有的职级。在提拔和任命干部时,应优先考虑项目管理经验。其他职位晋升时,将优先考虑具有一线项目管理经验的人员,以促进项目管理人才的快速增长。

在职称评定、考核和表彰等方面。,它倾向于项目管理人才中的关键人员。其次,加强项目核心团队建设。做好培训需求调查,优化培训内容,创新培训方法,对计划控制、成本控制、法律财税、文件控制管理等重点专业分阶段分级培训,将在建项目作为人才培养的“黄埔军校”,并在实践中推广;派遣优秀员工到国际知名工程公司进行在职学习和有针对性的工作培训;探索实施关键岗位中外员工“双匹配”机制;积极推行“导师制”,坚持“导师制”。

通过全方位、多角度的训练,我们可以全面提高自己的能力和素质。第三,加强对项目经理的培训。项目经理的能力水平直接关系到项目的成败,对企业的发展至关重要,是企业发展的核心力量。通过建立人才库,建立不同层次的项目经理资源库,加强培训和锻炼,建立优秀项目经理和金牌项目经理的选拔标准,形成制度化、规范化的选拔机制,可以通过多种渠道加快项目经理的培训。

(2)加强项目控制。对于项目控制而言,更突出的问题是企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门,缺乏相对完善的项目控制体系,无法在公司层面形成对项目的有效控制,导致项目竣工质量更依赖于项目经理等核心项目经理的个人能力,而不是系统的保证。因此,在设计院向工程公司转型的过程中,必须逐步建立项目控制体系,使项目控制能力成为企业的能力。一是建立专业的项目管理部门。公司级项目管理中心将设立设计管理部、计划控制部、采购部、施工管理部、启动管理部等。专业控制项目并形成组织保证。二是建立和完善项目管理文件体系,可以从项目管理程序文件、项目管理操作指导文件和岗位工作手册三个层面入手,规范项目内部管理控制程序。

(3)加强资源配置。对于资源配置,核心问题是专业设计院(室)的定位。在工程公司中,主要由项目经理组成的项目部是项目运作的执行机构。因此,专业设计院(室)不能成为项目运营的主体,而应设在资源供应和管理中心。许多设计院在项目管理中运行不顺利的原因是没有解决专业设计院(室)的定位问题,导致协调成本高,项目经理控制不充分。在工程公司,专业设计院(室)的发展方向是成为项目管理的人力资源供应中心和技术推广创新中心,加强人员的内外培训,进行合理的人员派遣等。,充分保证项目管理的人员需求,使技术的积累和发展相对独立于项目管理系统,并能系统地、专业地发展,成为公司的能力而不是体现在个人身上。

转型升级的实践探索

2012年底,中国石化集团公司对石油工程建设体系进行了专业重组,将原隶属于各油田的设计企业、石油施工企业、施工企业和监理企业合并,成立了中国石化石油工程建设有限公司,为石油工程公司的全资子公司。自2014年以来,其中一家石油工程设计公司明确了“以项目管理为核心,加强项目管理能力建设,调整组织结构,改变项目管理运作模式,完善配套管理体系和人员队伍,加快从单一职能设计院向项目管理能力强的工程公司转型发展”的理念,并编制了战略转型相关文件,涵盖组织结构优化、标准化管理体系规划、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等。通过不断推广,已取得初步成果。

1.关注项目管理,优化组织结构

按照工程公司模式,以项目管理为核心的项目管理组织将不断优化,企业运营控制和资源配置的重点将全部集中在以单个项目或项目组为单位的全过程,从而形成企业直接管理项目的组织结构。企业决策管理负责,项目部是负责项目全过程控制的主体,专业院(室)是项目的人力资源和技术支持中心。

项目经理:定位为项目执行的第一责任人。

经企业授权履行项目合同,全面负责项目合同实施的组织领导;负责项目目标的实现以及项目的安全、质量、进度和效益;负责项目成员的考核和奖金确定。

项目管理部(项目运营部):是企业各种项目的生产运营中心。负责项目管理体系的建设和生产计划的下达;负责项目部的设立、项目计划协调、全面成本审查与批准、质量控制、分包业务审批、项目评估、项目绩效、项目总结与备案等。;协调项目管理专业人员的培训;负责企业分包单位的统一集中管理。

项目管理中心:定位为企业经营各种项目的专业服务中心。负责为项目管理提供基础数据:负责组织编制项目进度和全部成本/工时预算,按10天/月编制项目进度和成本分析报告,并提交项目管理部(项目运营部)进行计划/成本控制;负责在项目文件控制、材料采购和工程建设方面提供全面支持。

专业学院(室):专业学院(室)应根据国内一流工程公司的模式进行优化调整,突出专业特色和核心业务,以及以工艺和管道为主的专业设置模式。

它被定位为专业技术发展中心和人力资源中心。负责专业团队建设和人员培训;负责专业质量管理,负责基础专业技术工作;在专业范围内跟踪项目运行,并负责项目实际运行过程中的监督检查。

2.关注关键要素,优化管理体系

根据改造后项目管理模式的变化,梳理项目管理组织和专业机构(办公室)的定位,明确公司级和项目级责任体系,形成公司级和项目级组织管理手册。

重点对组织结构、标准化管理体系、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等方面进行分类。

突出以项目管理为核心的战略转型目标定位,将标准化管理体系从多系统调整为两大体系:运营管理体系和项目管理体系。

为了明确项目管理体系的管理范围、管理体系框架、组织模式、项目管理模式等关键要素,编制了《项目管理体系大纲》,作为项目管理的指南。

为了明确绩效管理的关键要素,如管理范围、管理体系结构、管理职责的划分、评估方法、评估频率、评估结果的应用等。,已编制《绩效管理体系大纲》作为绩效管理的指导方针。

为了明确薪酬管理的管理范围、管理体系框架、管理职责等关键要素,建立适合转型的薪酬管理体系,体现以项目管理为核心的薪酬分配机制,编制《薪酬管理体系大纲》作为薪酬管理的指导方针。

3.着力提高能力,加强人才队伍建设

项目管理人才转入系统。充分发挥整体优势,从制度上转移高级项目管理人才,加强领导;在系统招聘方法中,项目经理和计划、成本控制、施工、材料、质量和hse工程师等人才从石油建设和施工等施工单位招聘。招聘后,他们被充分聘用在各种总承包项目中开展工作,为公司的总承包项目管理、建设和采购做出了巨大贡献。

促进设计师的转型。2015年6月,发布了《项目管理系列岗位管理办法(试行)》,将公司在项目管理公司、项目监理公司和国际项目管理部的所有原设计师调到项目管理系列岗位。

加强训练和锻炼。将通过集中培训项目管理人员和分配到主要项目来加强培训和演习。其中,系统招聘的项目管理人员已经培训了一个月,公司近100名人员长期从事重大项目的工作和培训。

4.出色的成绩

自2014年以来,通过不断推进转型升级,石油工程设计公司在人员结构、总承包能力、项目规模等方面取得了显著成效。其中,采购、计划控制、施工管理和项目管理人员的比例从2014年的7.53%上升至2016年底的15.7%。2014年至2016年,总承包业务的新合同和已完成合同数量逐年大幅增加。2016年,总承包业务新合同比例超过55%,竣工合同比例超过60%。

结论

设计院向工程公司转型升级面临许多挑战,但“千里之行始于足下”。只要企业充分认识转型升级的重要性和紧迫性,就能够通过调整和完善组织模式、优化管理体系、加强人才队伍建设来完成转型升级,从而不断提高企业核心竞争力,实现企业规模和效益的同步升级。

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